Son arrivée chez Goldbach a-t-elle été un choc culturel ? Quelles ont été les conséquences du départ de Tamedia et de 20 Minuten ? Et dans quelle mesure a-t-il été difficile pour lui de voir des collaboratrices et collaborateurs quitter l'entreprise en raison de la réorganisation ? Dans un entretien avec la rédaction du magazine persönlich, le CEO de Goldbach, Christoph Marty, parle ouvertement des défis et des opportunités : l'augmentation des recettes publicitaires grâce aux Replay Ads, les atouts du marché publicitaire suisse dans le domaine de la CTV et l'évolution réjouissante de Swiss Ad Impact.

Entretien mené par Christian Beck, persönlich.com.

 

Christoph Marty, vous avez une taille impressionnante. Est-ce que cela vous aide, au quotidien, à garder une certaine vue d’ensemble ?

Je pense que oui. Ce n'est pas une mauvaise condition pour garder une bonne vue d'ensemble. D'un autre côté, on ne peut pas très bien se cacher, cela fait aussi partie du jeu. Et avec l'âge, cela me rappelle de garder le dos droit. On se doit de conserver une certaine stature et posture.

Vous l'entendez également au sens figuré ?

Bien sûr (sourit).

J'ai entendu dire que les processus au sein du Goldbach Group sont parfois un peu compliqués …

Tant que cela ne se ressent qu'en interne, ce n'est pas trop grave. Mais si cela devient perceptible pour les clientes et les clients, je trouve cela inacceptable. Nous sommes en train de supprimer ces interfaces superflues.

Depuis juillet 2024, vous êtes CEO du Goldbach Group. Auparavant, vous étiez CEO de Goldbach Neo, né de la fusion entre Neo Advertising et Clear Channel Suisse. À quel point c'était un choc culturel ?

« Choc culturel » n'est pas le mot juste. Vu de l'extérieur, en tant qu'ancien concurrent, j'avais une image différente de Goldbach de celle que j'ai aujourd'hui de l'intérieur. Ce n'était pas un choc, simplement une culture différente.

Goldbach traverse actuellement une grande transformation : décentralisation, nouvelles Business Units, PME setup. Pouvez-vous résumer brièvement « la nouvelle Goldbach » ?

La nouvelle Goldbach fait partie de l’ancienne, mais avec davantage d’indépendance – vis-à-vis des processus, des systèmes et aussi du TX Group. Avec l’Out of Home dans notre portfolio, nous sommes positionnés d’une manière nouvelle et durablement tournée vers l’avenir.

La commercialisation de Tamedia et 20 Minuten est repartie au sein des entreprises. Quelles ont été les répercussions de cette séparation ?

Pour le marché, la situation en 2025 sera à nouveau très similaire à celle de 2019. Pour les collaboratrices et collaborateurs de Goldbach, cela signifie moins d'interfaces. Je pense que cette séparation était souhaitée et judicieuse pour les deux parties. Pour nous, elle a été libératrice, même si c'est un bien grand mot.

L'initiative n'est donc pas venue uniquement de Tamedia et 20 Minuten ?

Non, de notre côté également. Ce sujet a été abordé dès les premières discussions concernant ma succession à Michi Frank. Pour moi, une chose était claire : la commercialisation de 20 Minuten et Tamedia ne correspondait pas à Goldbach. Elle a plutôt freiné notre développement.

Pourquoi ?

Parce que Goldbach n'est traditionnellement pas proche du content. Le marketing de Tamedia et 20 Minuten, en revanche, est très proche du content. Cela a créé des obstacles. À cela s'ajoute l'indépendance de nos partenaires, qu'il s'agisse de RTL, ProSieben ou la commercialisation de la radio. Aujourd'hui, nous sommes clairement mieux positionnés et avons un profil plus clair qu'il y a deux ans.

Couper le cordon signifie généralement aussi une réduction des effectifs …

Dans le cadre de la réorganisation, une bonne centaine de collaboratrices et collaborateurs ont été transférés de Goldbach à Tamedia. Une quinzaine d'entre eux nous ont quittés, car 20 Minuten a entièrement restructuré ses services de commercialisation et de technologie. Au total, nous avons dû supprimer environ 35 postes en Suisse, y compris dans les fonctions support. Heureusement, une partie de ces suppressions a pu être réalisée en ne pourvoyant pas les postes vacants.

Cette décision a-t-elle été difficile à prendre ?

De telles décisions ne sont jamais faciles à prendre. Les domaines les plus touchés ont été la technologie et le marketing. J'ai participé à certaines des discussions avec les dirigeants. Ceux qui prétendent que cela leur est égal mentent. Mais cela était explicable : les résultats de Goldbach n'étaient pas satisfaisants, nous devions réduire nos coûts. Aujourd'hui, nous employons environ 500 personnes en Suisse.

La Connected TV, c'est-à-dire la télévision connectée à Internet, est considérée comme un secteur en pleine croissance. Pourquoi est-elle si importante pour le paysage publicitaire suisse ?

La Suisse se trouve dans une position particulière et avantageuse. Contrairement à de nombreux autres pays, la diffusion télévisuelle s'effectue ici presque exclusivement par l'intermédiaire d'opérateurs de réseau tels que Swisscom et Sunrise, et non par voie hertzienne ou par satellite. Cela nous permet de créer notre propre écosystème local et de proposer de la publicité sous forme d'images animées numériques depuis la Suisse. Nous sommes ainsi moins dépendants des entreprises technologiques mondiales telles que Samsung ou LG, qui disposent de leurs propres plateformes publicitaires. La forte diffusion des boîtiers Set-Top et la popularité de la télévision en différé garantissent une pénétration stable et pertinente. Cette base nous permet de proposer, outre les spots publicitaires traditionnels, de nouveaux formats numériques innovants tels que Digital Ad Insertion et Replay Ads.

Depuis peu, la SSR diffuse également des Replay Ads. Cela a-t-il une influence sur Goldbach ? La SSR est en effet commercialisée par Admeira.

Les avis divergent quant à l'ampleur de l'impact que cela aura sur nous. Je pense que cela conduit à une évolution plus dynamique du marché. Même sans la SSR, les Replay Ads connaissent une évolution très réjouissante pour nous : notre activité a doublé au cours du premier semestre et nous prévoyons un nouveau doublement l'année prochaine. Avec la SSR, nous gagnons encore en pénétration, et nous sommes capables de mesurer et de prouver cette pénétration supplémentaire. Cela profite à l'ensemble du marché TV qui, avec la SSR, va encore doubler le chiffre d'affaires publicitaire des Replay Ads.

Un doublement à un niveau bas, selon moi.

Comparé aux quelques centaines de millions de francs de la télévision, le niveau reste bas. Mais on parle tout de même d’un montant à deux chiffres en millions. Donc c’est clairement pertinent – et certainement pas homéopathique (rires).

Swiss Ad Impact est une invention de Goldbach. Comment ce produit s'est-il imposé ?

Très bien. Il est devenu incontournable. Le produit a été réservé environ 100 fois, et plusieurs fois par certains clients. Swiss Ad Impact garantit la transparence et suscite également des discussions passionnantes, par exemple par rapport aux plateformes internationales où personne ne sait exactement comment fonctionne la mesure. Pour nous, c'est un produit et une invention cool, bien accueillis par le marché.

L'un de vos concurrents, la SGA, a récemment fêté son 150e anniversaire et a soutenu une exposition au bord du lac de Zurich. Y étiez-vous ?

Non, malheureusement je l'ai manqué. Mais en principe, je considère la SGA moins comme une concurrente que comme une partenaire. Nous avons davantage d’intérêts communs pour l’Out of Home que de raisons de nous prendre mutuellement des parts de marché.

Vous faites également référence à la menace d'interdiction des affiches dans plusieurs villes ?

Oui. Cela nous préoccupe et nous pèse beaucoup, même s'il faudra encore des années avant que quelque chose ne soit mis en œuvre, puisque le travail politique et le lobbying prennent beaucoup de temps. Nous avons recueilli des signatures et soutenu des actions telles que zuerichsollleuchten.com afin de donner de la visibilité au média affichage. L'ensemble du secteur estime que ces interdictions sont absurdes. Mais il est difficile de convaincre les grands clients de le dire publiquement. Cela me contrarie.

Comment le marché publicitaire suisse a-t-il évolué au cours des douze derniers mois ?

La volatilité a fortement augmenté. La prévisibilité diminue, les décisions à court terme se multiplient. Ce que l'on savait autrefois avec certitude, comme le déroulement d'un cycle annuel des dépenses publicitaires, est aujourd'hui caduc.

Cela signifie que le Goldbach Group est en réalité un bon indicateur de la santé économique de la Suisse …

Oui, nous sommes un bon indicateur de la santé économique. Les dépenses publicitaires sont généralement les premières à être réduites lorsque la situation se détériore.

De nombreux bons résultats d'entreprises ont été communiqués, mais jusqu'à présent, l'année n'a pas été très réjouissante sur le plan publicitaire. Comment concilier ces deux aspects ?

Cela montre que la publicité est utilisée de manière plus ciblée et plus tactique. Les grandes campagnes d’image à large couverture existent à peine encore – une exception a été la campagne anniversaire de Migros.

Social Media rend les campagnes de branding plus difficiles. Partagez-vous cette opinion ?

Oui. Le flux d'informations est énorme, la capacité d'attention limitée. Social Media ne suffit pas pour vraiment construire une marque. Il faut pour cela d'autres canaux avec une plus grande pénétration.

Où mène la route de Goldbach Group ?

Nous voulons achever la transformation, rapprocher Goldbach Neo du Goldbach Group et continuer à développer les canaux numériques. À moyen terme, nous souhaitons proposer une offre numérique cohérente avec des solutions de communication efficaces, qui offre aux annonceurs une pénétration à travers différents genres. Et ce, sur une base linéaire ou analogique solide.

Goldbach existe depuis 1983. Qu'est-ce qui reste, qu'est-ce qui change ?

Le principe de commercialisation reste le même. Out of Home est venu compléter l'offre de manière logique. Aujourd'hui, nous nous concentrons davantage sur nos compétences clés plutôt que de vouloir forcer les synergies entre tous les genres de médias. De plus, nous avons adopté une approche « best-of-breed » en matière de technologie et développons moins nous-mêmes.

Dans trois ans, en repensant à cette interview – quels objectifs devraient être atteints selon vous ?

Je souhaite une offre numérique forte avec des indicateurs et des mesures uniformes, pouvant être achetée en mode CPM. Dans le même temps, la radio, la TV et le l’Out of Home doivent continuer à jouer un rôle important de manière analogique. La radio connaît un regain d'intérêt. Et la TV linéaire touche aujourd'hui plus de personnes en Suisse qu'il y a dix ans, même si sa part de marché est en recul. Cette combinaison d'inventaires médias linéaires et numériques performants est notre force, grâce à laquelle nous soutenons durablement nos clients.